Gli ottici che hanno cura della gestione del loro centro ottico hanno sicuramente dimestichezza con l’acronimo KPI, cioé Key Performance Indicator.
I KPI sono indicatori che riflettono i fattori critici di successo per un’organizzazione, usati per misurare i risultati conseguiti: il raggiungimento, ad esempio, di una certa quota di mercato o di un dato livello di servizio.
Nella gestione aziendale può essere molto utile non solo misurare le performance, ma anche valutare se il team sta seguendo una direzione comune.
Cosa sono gli OKR
Gli OKR, Objectives and Key Results, servono proprio a questo: collegano operazioni differenti, dando scopo e unità all’intera organizzazione.
Sono un protocollo collaborativo per la definizione di obiettivi per aziende, team e singoli. Sono utilizzati per creare allineamento sugli obiettivi e sui risultati da raggiungere.
Oggi molte aziende, tra le quali Google, Spotify, Facebook, Uber, Airbnb, per citarne alcune, utilizzano questo framework come parte dei loro processi aziendali.
Gli obiettivi (Objectives) sono il “luogo” o l’ambizione, che si vuole raggiungere.
I risultati (Key Results) sono la direzione da seguire, non sono bersagli da centrare, ma aspirazioni che possono essere più o meno grandi.
A differenza dei KPI, che premiano i risultati, gli OKR sono la bussola che conduce ai risultati e non un mezzo per definire i bonus.
La singola persona e il team non vengono mai premiati in base ai risultati raggiunti, e neanche penalizzati per quelli non raggiunti.
Promuovere il cambiamento con gli OKR
La differenza tra KPI e OKR può non essere subito chiara. Mentre i KPI misurano le performance e il risultato di processi già in essere, gli OKR ci consentono di prendere in considerazione obiettivi futuri e grandi progetti. Ci consentono quindi di esplorare nuovi scenari.
Gli OKR sono applicabili in vari contesti e funzionano molto bene anche come framework di crescita per l’individuo o a livello strategico per l’organizzazione.
Presentano alcune caratteristiche fondamentali. Esse sono:
- Ambiziosi: le persone del team devono puntare ad “Objectives” ambiziosi.
- SMART: i “Key Result” devono sempre essere quantificabili, quindi devono essere “SMART”: Specifici (Specific), Misurabili (Measurable), Raggiungibili (Achievable), Realistici (Realistic) e con scadenza (Time-bound).
- Trasparenti: gli OKR devono essere visibili a chiunque all’interno dell’azienda e collegati agli obiettivi di business.
A differenza dei metodi di valutazione tradizionali, dove gli obiettivi sono scelti al ribasso per evitare penalizzazioni, gli OKR incoraggiano il singolo o il gruppo a fissare mete ambiziose.
L’ottica è il continuo miglioramento attraverso la condivisione degli ORK all’interno dell’organizzazione.
Vengono identificati pochi obiettivi, tre o cinque, ma estremamente ben scelti.
Gli obiettivi sono definitivi con il coinvolgimento del team: le persone, consultandosi con i propri manager, sono incoraggiate a stabilire almeno metà dei loro obiettivi.
Il framework cioè a sviluppare la motivazione nelle persone e nell’organizzazione.
Se tutti gli OKR sono stati raggiunti al 100% , molto probabilmente non si è stati abbastanza ambiziosi.
Al contrario, se non sono stati pienamente raggiunti, c’è ancora qualcosa da imparare.
Quel margine che ci separa dal pieno raggiungimento del Key Result è la nostra occasione di crescita.
Le basi del metodo OKR
L’essenza di una sana cultura degli OKR si deve al metodo di Andy Grove, quando, come vicepresidente esecutivo della Intel, negli anni 70, mise in pratica nell’azienda il suo metodo.
Alla Intel era già presente un sistema di definizione degli obiettivi, (MBO, Management by Objective), ma l’idea di Grove fu rivoluzionaria e produsse grandi risultati.
Jim Lally, discepolo di Grove, sintetizzò le basi del metodo OKR come segue:
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- Meno è più: pochi obiettivi e ben scelti (3-5 per ciclo)
- Definisci gli obiettivi dal basso verso l’alto: per favorire il coinvolgimento del team, gli individui devono essere incoraggiati a creare circa la metà dei loro stessi OKR, consultandosi con i manager.
- Nessuna imposizione: gli OKR sono un “contratto sociale cooperativo” per stabilire le priorità e come sarà misurato l’andamento.
- Rimani flessibile: se il clima è mutato e un obiettivo non appare più pratico o rilevante, i risultati chiave possono essere modificati o addirittura eliminati durante il ciclo.
- Abbi il coraggio di fallire.
- Uno strumento e non un’arma: il sistema OKR serve a regolare il ritmo di una persona, in modo che possa misurare la sua prestazione, non è un documento legale su cui basare una revisione delle performance (bonus aziendali).
- Sii paziente, ma risoluto: ogni processo comporta tentativi ed errori.
Misurare quello che conta
Da dove partire?
Per misurare quello che conta si parte dalla domanda: che cosa è più importante per i prossimi tre (o sei, o dodici) mesi?
Le aziende di successo si focalizzano su quella manciata di iniziative che possono fare davvero la differenza, rimandando quelle meno urgenti.
I leader si impegnano a queste scelte, con le parole e i fatti. Sostengono saldamente alcuni OKR di alto livello, dando ai loro team una bussola e un sistema di riferimento per la valutazione.
Se volete approfondire questo tema, potete leggere il libro “Measure what matters” di John Doerr, colui che ha fatto da consulente a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, dopo aver scoperto OKR negli anni Settanta quando era ingegnere alla Intel.
